Составление бюджета организации. Как разработать бюджет компании на год

Значительный опыт автора в разработке систем бюджетирования позволяет утверждать, что рациональнее всего реализовать систему бюджетирования, включающую в себя фиксированный годовой бюджет, методику корректировки годовых планов и месячный бюджет для уточнения и детализации годового плана.

Исходя из стратегических целей компании, годовой бюджет призван решить задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджета придает количественную определенность выбранным перспективам фирмы. В настоящей статье будет описана технология составления годового бюджета компании, как составная часть системы планирования, рассмотренной автором в предыдущих номерах журнала.

Цели и особенности технологии годового бюджетирования
Ключевым решением, которое необходимо принять перед разработкой системы годовых бюджетов, является степень подробности планируемых данных. Очень часто компании, впервые ступившие на путь бюджетирования, стремятся к максимальной детализации своих прогнозов с целью повышения точности планирования и обеспечения всех сотрудников подробным руководством к работе в будущем году. Такой бюджет подходит под расхожее выражение «первый блин комом». При определении степени детализации будущей системы бюджетов нужно принимать во внимание следующие особенности.
Во-первых, излишняя подробность приводит не к увеличению, а к снижению точности прогнозов. Например, бюджет продаж, составленный по группам продукции на основании статистики и анализа рынка, будет более точным, чем планирование продаж по товарным позициям. Потому что зачастую очень трудно определить емкость рынка и спрогнозировать его изменение для каждой позиции из ассортимента в несколько сотен или даже тысяч наименований, а динамика продаж предшествующих периодов часто является не показательной. Другим примером может служить прогноз затрат - нецелесообразно их детализировать до самого подробного уровня. Сумму затрат на канцелярские товары будет точнее прогнозировать одним значением, чем разделять данную статью на составляющие (т. е. закупку ручек, карандашей, скрепок и т. д.).
Во-вторых, годовой бюджет не может служить руководством к действию, от которого нельзя отступать ни на шаг. В динамически меняющейся рыночной среде степень погрешности прогноза на год вперед достаточно высока, особенно для стран с развивающейся экономикой. Бюджет компании на год определяет направление и наиболее вероятный путь ее развития с возможными отклонениями в допустимых пределах.
Помимо перечисленных недостатков излишней детализации, разработка системы годовых бюджетов требует значительных затрат трудовых и материальных ресурсов. При этом возможный эффект от разработки такой системы может не окупить затраченные на нее средства.
Однако не следует пускаться в другую крайность: излишнее упрощение и агрегирование системы. Прогноз, состоящий из нескольких цифр по компании в целом, не может служить инструментом управления и соответствовать задачам, поставленным перед годовым бюджетом.
Необходимо помнить, что при внедрении системы годовых бюджетов решается только часть задач краткосрочного планирования. Задачи, для которых необходим подробный прогноз деятельности, решаются при помощи технологии месячного бюджетирования, что будет рассмотрено автором в следующем номере журнала.
Другой важной особенностью годового бюджета является системность планирования деятельности компании. Во-первых, годовой бюджет должен вписываться в систему долгосрочного планирования и стратегического управления компанией. Во-вторых, бюджет должен охватывать все сферы деятельности и подразделения компании как основные, так и вспомогательные. В третьих, система должна содержать как операционные, так и финансовые бюджеты, в которых необходимо отдельно планировать момент возникновения затрат или факт отгрузки и оплату (приход) денег.
Формулируя целеположение годового бюджетирования более лаконично, можно утверждать, что разработка годового бюджета преследует две основные цели:

стратегическую - установить целевые показатели развития предприятия за год (например, в виде суммарной годовой прибыли или показателя EVA), чтобы собственник мог планировать, как распорядиться заработанной предприятием прибылью;
тактическую - заранее (еще до начала планового периода) предусмотреть возможный дефицит денег, чтобы найти источник дополнительного финансирования либо направление инвестирования временно свободных денежных средств.

Способы составления годового бюджета
В общем случае рекомендуются два способа составления бюджетов: фиксированный по времени, или статический, и плавающий. Для фиксированных по времени бюджетов в качестве планового периода принимается один календарный или финансовый год. В первом случае период планирования начинается 1 января и заканчивается 31 декабря, во втором случае - это также полный год, который может начаться другой датой, но окончиться через 365 (366) дней. В плавающем бюджете планируется не год, а 12 ближайших месяцев. Планирование начинается с ближайшего наступающего месяца и заканчивается ровно через год, т. е. фирма формирует собственные бюджеты по истечении каждого месяца, передвигая плановый период на месяц вперед. Значительный опыт автора в разработке систем бюджетирования на различных предприятиях, позволяет утверждать, что плавающее планирование работы компании приводит к дополнительным затратам ресурсов (поскольку каждый месяц необходимо проводить соответствующий анализ деятельности компании). Кроме того, точность плавающего бюджета ниже, чем у фиксированного, поскольку фиксированный бюджет составляется основательно один раз в год, а плавающий - каждый месяц, но менее тщательно (у персонала компании просто нет возможности ежемесячно тратить значительную часть времени на составление прогнозов). Кроме того, плавающий бюджет можно сравнить с кораблем, который постоянно меняет курс и место прибытия. Корректируя каждый месяц план деятельности, можно потерять связь бюджета со стратегическими целями компании. Намного проще и, следовательно, рациональнее, реализовать систему бюджетирования, которая включает в себя фиксированный годовой бюджет, методику корректировки годовых планов (например, ежеквартально) и месячный бюджет для уточнения и детализации годового плана. Данная позиция не делает компанию менее гибкой, чем в случае с использованием плавающего бюджета. Просто, удельный вес важности планирования переносится на месячное бюджетирование, оставляя годовому бюджету роль ориентира деятельности.

Классическая схема годового бюджетирования
Классическая система годовых бюджетов имеет следующие особенности:

бюджеты составляются на год с разбивкой по месяцам;
для каждого центра прибыли составляются отдельные бюджеты, которые впоследствии консолидируются в сводный бюджет по компании;
планирование затрат может осуществляться по отделам и службам (как внутри центра прибыли, так и по компании в целом), если ставится задача контролировать затраты каждого отдела либо в целом по подразделениям;
затраты планируются только по значимым статьям, все небольшие статьи группируются и планируются одной суммой, при планировании затраты разделяются на переменные и постоянные;
продажи планируются по группам продукции либо по топ-позициям (позиции, доля продаж которых составляет 80% общих продаж по компании)
ассортиментные позиции, объем продаж по которым незначителен, сворачиваются в группу «прочие»;
перечень групп или топ-позиций не должен быть большим, чтобы система была гибкой к изменениям;
разрабатывается единый формат бюджетных таблиц для всех центров ответственности.

Общая схема формирования годового бюджета представлена на рисунке.

Рисунок. Блок-схема процесса годового бюджетирования

Данная блок-схема не является универсальной, она просто описывает логическую последовательность процесса годового бюджетирования. В зависимости от специфики работы компании перечень бюджетов и связи между ними могут изменяться.
Следует отметить, что если компания разрабатывает систему бюджетов по центрам ответственности, для каждого центра должен быть составлен свой бюджет или система бюджетов в соответствии с архитектурой бюджетной системы, описанной автором в предыдущем номере. Консолидация бюджетов отдельных центров ответственности в сводный бюджет может производиться:

либо на уровне финансовых бюджетов, если компания разделена на ЦФО, каждый из которых составляет свою систему операционных и финансовых бюджетов;
либо на уровне операционных и финансовых бюджетов, если часть или все подразделения компании являются центрами затрат и центрами доходов, для которых составляются только операционные бюджеты.

Подходы к бюджетированию
Существует два подхода к составлению бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование «с нуля».
Приростное бюджетирование - составление бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учетом маркетинговой стратегии, налоговой политики государства и других факторов. Преимуществом данного метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. Но данный метод имеет и существенный недостаток, т. к. в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.
Бюджетирование «с нуля» - метод планирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать показатели бюджета, словно деятельность осуществляется впервые. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. В то же время данный метод - наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.
По мнению автора, целесообразно совмещать оба подхода - планировать на основании данных предшествующих периодов с учетом изменяющейся внешней и внутренней среды, и проводить анализ деятельности и возможности изменения существующего положения, обосновывая значительные изменения затрат и продаж по сравнению с фактическими результатами.
Целевые показатели годового бюджетирования
Ключевым элементом при составлении годового бюджета каждого центра ответственности является выбор целевых показателей (KPI), которые необходимо достичь в будущем году, а также целевых нормативов и лимитов, которых необходимо придерживаться. В таблице приведен пример таких показателей. Подчеркнем, что состав и уровень (количественное значение) этих показателей устанавливаются при выработке стратегии развития компании при разработке сбалансированной системы показателей предприятия.

Таблица. Показатели, нормативы и лимиты для годового бюджета по центрам ответственности (пример).

Экономическая добавленная стоимость (EVA).
Суммарная годовая прибыль.
Показатели рентабельности (ROA , ROE) Норма маржинальной и операционной прибыли продукции Уровень накладных расходов.
Суммарная годовая прибыль (с разбивкой по периодам).
Прибыльность продаж (по периодам) Норма маржинальной и операционной прибыли по видам продукции.
Длительность финансового цикла Уровень накладных расходов.
Максимальный объем заемных средств Объем выручки за год с разбивкой по периодам Показатели экономии затрат Уровень накладных расходов - Расходные коэффициенты прямых материалов и энергии.
Показатели экономии затрат Уровень накладных расходов

Итоговые показатели	Целевые нормативы	Лимиты
ЦФО
Центр прибыли
Центр дохода
Центр затрат

Технология составления годового бюджета, характеристика и взаимосвязи между отдельными бюджетами будет описана для некоторого обобщенного предприятия, представляющего один центр прибыли. Планирование по центрам ответственности (ЦО) происходит по такой же схеме. Для консолидации бюджетов ЦО в сводный бюджет необходимо просто просуммировать статьи операционных и финансовых бюджетов и вычесть суммы внутренних перемещений (для этого в бюджетах каждого ЦО необходимо добавлять строки/столбцы «в том числе внутренние перемещения»).
Подчеркнем одну важную особенность составления бюджета, имеющую отношение к НДС. Дело в том, что в годовом бюджете одна часть бюджетов (например, бюджет продаж или себестоимость) составляется на базисе начислений, и служит для формирования отчета о прибыли. Для таких бюджетов все расчетные статьи планируются без НДС. Другая часть бюджетов составляется на кассовом базисе (например, бюджет оплаты поставщикам за сырье). Статьи этих бюджетов планируются с НДС, поскольку это соответствует фактическому денежному потоку. Помимо такого отражения НДС в отдельных бюджетах, дополнительно составляется отдельный бюджет НДС, который устанавливает плановое значение налога на добавленную стоимость, ежемесячно начисляемого и выплачиваемого предприятием.
Вследствие ограниченного объема публикации в рассматриваемом примере не приводятся таблицы отдельных бюджетов. Пример технологии бюджетирования с количественным описанием отдельных бюджетов и их электронным воспроизведением можно найти в книге автора «Практическая энциклопедия финансового менеджмента», которая планируется к изданию в начале следующего года.
Шаг 1. Составление начального баланса. Баланс составляется для определения состояния компании на начало бюджетного года. Поскольку процесс планирования начинается за несколько месяцев до начала следующего года, начальный баланс тоже будет прогнозным. Основные статьи баланса рассчитываются на основании фактического баланса на последнюю дату и бюджета на текущий год. Если бюджет на текущий год отсутствует, сотрудники компании должны составить агрегированный прогноз основных параметров (продажи, затраты, оплаты - буквально несколько цифр по компании в целом) на последний месяц(ы) текущего года, на основании которых определяются значения основных статей начального баланса. При этом некоторые статьи могут планироваться исходя из операционных бюджетов на будущий год (например, остатки ТМС рассчитываются на основании планируемого объема продаж и потребления материалов).
Шаг 2. Составление бюджета продаж и графика прихода денег. Бюджет продаж - это операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, ценах и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.
При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

планируемый ассортимент продукции;
в каких объемах продукция будет реализована для продажи с разбивкой на определенные промежутки времени;
какую установить цену продукции;
какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, в следующем месяце, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

Важным вопросом является определение ассортимента для бюджетирования. Если компания имеет широкую номенклатуру выпускаемой продукции, целесообразно планировать объем продаж по группам или по топ-позициям. Если выбирается первый вариант, ассортимент необходимо сгруппировать по определенным признакам (поставщик, если бюджет составляется для торговой компании, назначение продукта и т. п.), при этом группы с незначительной долей в общих продажах можно свести в группу - «прочие». Если разработанная группировка раньше не применялась, но идеально подходит для бюджетирования, необходимо откорректировать учетную программу, чтобы можно было контролировать исполнение бюджета.
При планировании продаж по топ-позициям необходимо рассчитать долю продаж каждой позиции в общих продажах по компании и определить перечень значимых позиций. Обычно анализ ассортимента подчиняется правилу Парето: 80% объема продаж приносят 20% количества позиций (в торговых компаниях с ассортиментом продукции в несколько тысяч данное соотношение может достигать отметки 90/10). Необходимо следить, чтобы перечень топ-позиций не был слишком большим (например, не больше ста видов продукции), иначе процесс планирования усложнится, а система может стать безнадежно громоздкой. Все прочие позиции, не попавшие в топ-список, группируются в «прочие» и планируются одной суммой за месяц.
На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т. д.);
долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
ценовая политика, качество продукции, сервис обслуживания;
конкуренция;
сезонные колебания;
объем продаж предшествующих периодов;
производственные мощности предприятия;
относительная прибыльность продукции;
масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегии и тактике установления цен на продукцию широко освещены в специализированной литературе и периодических изданиях. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.
Обычно маркетинговый отдел совместно с отделом сбыта при составлении бюджета продаж вначале определяют примерный суммарный объем продаж за год, а потом распределяют его по месяцам. Распределить планируемую сумму продаж по месяцам можно двумя способами: рассчитать объем продаж для каждого месяца отдельно или использовать коэффициенты (или индексы) сезонности реализации продукции. Коэффициенты сезонности рассчитываются как доля объема продаж каждого месяца в суммарных продажах за год, либо как отношение объема продаж за определенный месяц к среднемесячным продажам за год. Можно также использовать месячный индекс сезонности, рассчитываемый как отношение продаж текущего месяца к продажам предыдущего.
Для годового бюджетирования наиболее удобным является использование коэффициента сезонности, т. е. доли продаж каждого месяца в суммарной реализации за год, поскольку легче спланировать объем продаж суммарно за год, чем прогнозировать продажи конкретного месяца или среднемесячный объем. Во-первых, общая сумма за год легче для восприятия и сравнения, во-вторых, ее легче сопоставить с долгосрочными планами и целевыми показателями компании.
Для определения коэффициента сезонности по месяцам необходимо собрать данные о фактических продажах предыдущих периодов. В идеале, для более точного определения коэффициентов, необходимо проанализировать статистику 2–3 предыдущих лет по каждому виду продукции, для которого составляется бюджет продаж (поскольку сезонность продаж разных продуктов может быть разная, использование общего коэффициента по компании может исказить прогноз). При этом сезонность лучше оценивать исходя из продаж в натуральном выражении, чтобы исключить влияние изменения цен.
Бюджет продаж в денежном выражении определяется исходя из прогноза объема продаж в натуральном выражении и планируемых цен. Для определения цен в бюджетном году необходимо проанализировать динамику цен в текущем периоде и скорректировать ее на индекс инфляции и возможное изменение ситуации на рынке. Для того чтобы определить сезонность колебания цен, необходимо брать период для анализа, составляющий как минимум 12 месяцев.
После определения планируемой суммы продаж необходимо рассчитать планируемые поступления денежных средств. График прихода денег может быть составлен двумя способами. Первый, самый простой, используется в компаниях, которые определяют для своих клиентов фиксированное количество дней отсрочки платежа или предоплаты и имеет высокую платежную дисциплину. В этом случае сумма выручки просто сдвигается на величину отсрочки платежа. Например, если бы компания в рассматриваемом примере давала своим клиентам 15 дней отсрочки, сумма прихода денег от продаж в январе составляла бы 50% (т. е. 15 дней/30 дней) или 540 705 грн. в январе и 50% в феврале.
Если же компания четко не регламентирует величину отсрочки платежа, для определения прогнозной суммы прихода необходимо проанализировать величину дебиторской задолженности и предоплаты по срокам давности и определить процентное соотношение оплаты клиентами за товар в предшествующих, текущем и последующих месяцах. Как и при анализе продаж и цен, при анализе дебиторской задолженности и предоплаты необходимо учитывать сезонность (т. е. период для анализа должен составлять не менее 12 месяцев, для каждого из которых необходимо определить процентное соотношение прихода денег).
Шаг 3. Составление бюджета производства. Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).
Бюджет производства опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой же,- деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.
Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.
Шаг 4. Составление бюджета прямых затрат на материалы. Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется отечественными предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т. д.).
Методика составления данного бюджета исходит из следующего:

все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
прямые затраты на сырье и материалы - это стоимостное выражение сырья и материалов, которые непосредственно переходят в конечный продукт;
бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе бюджета производства и нормативов расхода сырья и материалов на единицу произведенной продукции;
нормативы расхода устанавливаются в натуральном или стоимостном выражении;
объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования за период плюс запасы на конец периода и минус запасы на его начало;
бюджет оплаты затрат на прямые материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

В зависимости от специфики производства продукции в компании планирование потребления материалов может осуществляться как одной суммой по каждому виду продукции (т. е. общая сумма прямых материалов в денежном выражении), так и по наименованиям основных видов сырья и материалов (например, планирование потребления молока, закваски и стабилизатора для производства сметаны). Для того чтобы составить бюджет прямых материалов вторым способом, необходимо сформировать матрицу расходных коэффициентов, в которой будут содержаться нормативы потребления каждого вида сырья (в натуральном выражении) для производства единицы продукции, а также спланировать цены на сырье и материалы (таблицы 1 и 2).

Табл. 1. Нормативы потребления сырья для производства ассортимента продукции

Табл. 2. Прогнозные цены на ресурсы

Необходимо помнить о принципе разумной необходимости, согласно которому излишнее усложнение бюджета ведет к снижению его гибкости и точности. Например, если для производства продукции необходимо потребить 50 различных видов сырья и материалов, планирование по всем видам сырья не имеет смысла. Необходимо определить несколько наиболее существенных позиций, а остальные сгруппировать в «прочие» и планировать одним значением в денежном выражении.
Для определения суммы закупки материалов необходимо спланировать остатки на начало и конец периода. Начальные остатки определены в балансе на начало года, а конечные рассчитываются на основании процента от объема потребления следующего месяца. Например, можно принять, что процент остатка материалов составляет 15% от потребностей будущего месяца по всем видам продукции.
График платежей за материалы строится на основании рассчитанной ранее суммы закупок и планируемых коэффициентов оплаты за материалы. Коэффициенты оплаты определяются на основании заключенных с поставщиками договоров или, в случае их отсутствия, по описанному ранее механизму планирования поступления денег. Ситуация является аналогичной, так как принципы планирования оплаты совпадают с принципами планирования поступления денег. Например, может оказаться, что коэффициенты оплаты составляют:

в первом и четвертом кварталах - 90% в месяц закупки и 10% в следующий месяц;
во втором и третьем кварталах - 80% в месяц закупки и 20% в следующий месяц. Следует отметить, что сумма закупок в бюджете потребления материалов планируется без НДС, а сумма оплаты в графике платежей - с НДС. Для того чтобы рассчитать сумму закупок с НДС, необходимо значение без НДС умножить на (1 + ставка НДС, %).

Если бюджет прямых затрат на материалы планируется по видам сырья, которое поставляют разные поставщики, и условия работы с каждым из них различные, необходимо по каждому поставщику составлять отдельный график платежей.
Шаг 5. Составление бюджета прямых затрат на оплату труда. Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение планов затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают следующие факторы:

составление бюджета отталкивается от бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
необходимость выделения фиксированной и сдельной части оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или же есть предпосылки, что оно не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то к бюджету прямых затрат на оплату труда дополнительно составляется график погашения задолженности по зарплате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты платежей за сырье и материалы.
Шаг 6. Составление бюджета потребления энергоресурсов. Бюджет потребления энергоресурсов - это количественное выражение планов затрат компании на энергоресурсы. Данный бюджет целесообразно составлять только для компаний, у которых затраты на энергоресурсы составляют значительную долю в себестоимости произведенной продукции. Потребление энергоресурсов рассчитывается на основании планируемого объема производства и нормативов расхода энергоресурсов на единицу продукции.
Шаг 7. Составление бюджета производственных накладных расходов. Бюджет производственных накладных затрат - это количественное выражение планов всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.
Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т. д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства с использованием данных прошлых периодов, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.
При планировании оплаты накладных затрат из общей суммы затрат вычитается амортизация, поскольку она является не денежной статьей расходов. Сумма НДС к возмещению по накладным затратам планируется отдельно от суммы затрат, поскольку при расчете себестоимости НДС учитываться не должен, а при планировании оплат его уже необходимо учитывать.
Шаг 8. Составление бюджета себестоимости реализованной продукции. Данный бюджет является расчетным и необходим для определения планируемой производственной себестоимости произведенной и реализованной продукции, а также остатков на конец периода. Бюджет себестоимости формируется на основании бюджетов производства, потребления материалов, оплаты труда, потребления энергоресурсов и производственных накладных затрат.
Механизм расчета себестоимости реализованной продукции и запасов следующий:

Шаг 9. Составление бюджета затрат на реализацию и управление. Бюджет управленческих и сбытовых расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции (рисунок).

Рисунок. Основные составляющие блоки бюджета административных и сбытовых

Административные затраты можно планировать по каждому отделу, чтобы контролировать расходы на каждом месте их возникновения, либо в целом по компании. Планировать затраты по компании в целом целесообразно, если сумма административных затрат имеет незначительную долю в общих затратах компании, а также, если возможности определения затрат каждого отдела ограничены учетной системой.
Бюджет коммерческих затрат целесообразно составлять одновременно с бюджетом продаж, хотя в блок-схеме из предыдущего материала он находится ближе к финансовым бюджетам. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.
Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации - величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижение товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страхованию и складированию продукции.

Бюджет научно-исследовательских работ включает в себя затраты отдела НИОКР по разработке новых и совершенствованию существующих продуктов.
Большинство управленческих и сбытовых расходов носят постоянный характер. Переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).
В данном бюджете, как и в бюджетах потребления материалов и производственных затрат, отдельно планируется сумма начисленных затрат без НДС для занесения в отчет о прибыли и оплата с НДС за вычетом амортизации для занесения в бюджет движения денежных средств.
Составив описанные ранее операционные бюджеты, можно приступать к процессу формирования финансовых бюджетов, который начинается с составления прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.
Шаг 10. Составление прогнозного отчета о прибылях и убытках. Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денег в бюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и, тем самым, позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль несоотносимо мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.
Шаг 11. Составление бюджета НДС. Бюджет НДС - это плановый документ, в который сводятся все суммы НДС к уплате и возмещению из операционных бюджетов и определяется сальдо по платежам этого налога.
НДС к уплате включает в себя сумму НДС в составе реализованной продукции и рассчитывается как произведение планируемой суммарной выручки из бюджета продаж на ставку НДС (20%). НДС к возмещению” состоит из:

НДС по закупке материалов, рассчитываемого в бюджете потребления прямых материалов (ставка НДС умноженная на сумму закупки сырья и материалов);
НДС по энергоресурсам, рассчитываемого в бюджете затрат на энергоресурсы;
НДС по производственным накладным затратам и затратам на сбыт и управление, которые рассчитываются в бюджетах производственных накладных затрат и административных затрат соответственно.

Сальдо по платежам НДС рассчитывается как разница между НДС к уплате и возмещению. Если сальдо положительное - компания должна государству, если отрицательное - государство компании.
Шаг 12. Составление бюджета движения денежных средств. Бюджет денежных средств - это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.
Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, позволяющий спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Такая минимальная сумма не является фиксированной. Как правило, в течение периодов высокой деловой активности она несколько превышает значение во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах. Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.
Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.
В табл. 3 представлен пример бюджета движения денежных средств в несколько упрощенном варианте - он не разбивается по видам деятельности, поскольку компания планирует только операционную деятельность.

Табл. 3. Бюджет движения денежных средств, грн.

Денежные средства на начало на основные материалы на энергоресурсы уплачено сальдо по НДС налог на прибыль покупка оборудования Всего

	Месяцы
Наименование	01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11	12	За год
50 000	-209 994	226 830	500 597	756 807	1 017 963	1 283 377	1 424 842	1 446 778	1 434 376	1 376 686	1 338 837	50 000
877 288	1 413 432	1 185 384	1 061 438	1 074 323	1 069 556	824 072	592 068	631 050	767 988	910 543	1 099 551	11 506 692
927 288	1 203 438	1 412 215	1 562 034	1 831 130	2 087 518	2 107 449	2 016 910	2 077 828	2 202 364	2 287 229	2 438 387	11 556 692

808 094	633 107	567 073	482 043	486 389	438 961	319 624	314 264	381 404	556 321	652 518	824 711	6 464 508
30 475	26 940	24 709	26 430	27 369	26 545	17 734	18 367	20 562	26 050	28 612	33 331	307 125
15 000	19 373	16 719	15 071	16 496	17 759	18 534	11 349	11 828	12 766	15 949	17 193	188 037
114 851	110 315	107 226	109 749	111 738	112 471	99 307	100 277	102 541	108 966	111 624	117 121	1 306 187
88 862	88 730	88 634	88 708	88 766	88 806	88 418	88 441	88 495	88 683	88 753	88 940	1 064 236
50 000	66 399	71 994	59 485	60 523	76 947	88 698	37 433	37 961	32 892	44 419	39 654	666 405
30 000	31 743	35 261	23 742	21 885	42 651	50 293	0	663	0	6 519	6 683	249 441
0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
1 137 281	976 608	911 618	805 228	813 167	804 141	682 608	570 132	643 453	825 678	948 392	1 127 634	10 245 938
*-209 994*	*226 830*	*500 597*	*756 807*	*1 017 963*	*1 283 377*	*1 424 842*	*1 446 778*	*1 434 376*	*1 376 686*	*1 338 837*	*1 310 754*	*1 310 754*

Поступления и расходования денежных средств формируются на основании итоговых сумм операционных бюджетов (все суммы заносятся с НДС). Положительное сальдо по НДС учитывается в строке «уплачено сальдо по НДС» с учетом месячной отсрочки платежа (сумма начисляется в текущем месяце, а выплачивается в следующем), так же как оплата труда основного персонала и сумма налога на прибыль. Если сальдо по НДС в каком-либо месяце отрицательное, сумма возмещения в бюджет движения денежных средств не попадает (поскольку государство не выплачивает сумму НДС к возмещению, а ставит в счет будущих платежей), а учитывается в балансе в текущих активах. Оплата труда, налога на прибыль и НДС в первом бюджетном месяце определяется из начального баланса (сумма задолженности на начало месяца).
Из табл. 3 видно, что вследствие значительной отсрочки платежа покупателям и маленькой суммы дебиторской задолженности на начало года, в первый месяц бюджетного года возникает нехватка денежных средств в размере 209 994 грн. Для компенсации нехватки денежных средств и обеспечения минимального остатка в размере 30 000 грн., необходимо предусмотреть получение краткосрочного кредита. После составления графика дополнительного финансирования необходимо пересчитать прогнозный отчет о прибыли, т. к. проценты по кредиту должны быть учтены при расчете чистой прибыли и определении суммы налога на прибыль. Чтобы учесть изменившуюся сумму налога на прибыль, получение и возврат кредита, а также сумму процентных платежей, необходимо пересчитать бюджет движения денежных средств (табл. 4).

1 373 386 1 335 537 50 000 Поступление денежных средств от потребителей 877 288 1 413 432 1 185 384 1 061 438 1 074 323 1 069 556 824 072 592 068 631 050 767 988 910 543 1 099 551 11 506 692 Денежные средства в распоряжении 927 288 1 443 438 1 407 815 1 558 734 1 827 830 2 084 218 2 104 149 2 013 610 2 074 528 2 199 064 2 283 929 2 435 087 11 556 692 Расходование денежных средств: на основные материалы 808 094 633 107 567 073 482 043 486 389 438 961 319 624 314 264 381 404 556 321 652 518 824 711 6 464 508 на энергоресурсы 30 475 26 940 24 709 26 430 27 369 26 545 17 734 18 367 20 562 26 050 28 612 33 331 307 125 на оплату труда основного персонала 15 000 19 373 16 719 15 071 16 496 17 759 18 534 11 349 11 828 12 766 15 949 17 193 188 037 производственные накладные затраты 114 851 110 315 107 226 109 749 111 738 112 471 99 307 100 277 102 541 108 966 111 624 117 121 1 306 187 затраты на сбыт и управление 88 862 88 730 88 634 88 708 88 766 88 806 88 418 88 441 88 495 88 683 88 753 88 940 1 064 236 уплачено сальдо по НДС 50 000 66 399 71 994 59 485 60 523 76 947 88 698 37 433 37 961 32 892 44 419 39 654 666 405 налог на прибыль 30 000 31 743 34 161 23 742 21 885 42 651 50 293 0 663 0 6 519 6 683 248 341 оплата процентов 0 4 400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 400 покупка оборудования 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Всего 1 137 281 976 608 910 518 805 228 813 167 804 141 682 608 570 132 643 453 825 678 948 392 1 127 634 10 249 238 Избыток (дефицит) денежных средств -209 994 466 830 497 297 753 507 1 014 663 1 280 077 1 421 542 1 443 478 1 431 076 1 373 386 1 335 537 1 307 454 1 307 454 Поступление ссуды 240 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 240 000 Погашение ссуды 0 240 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 240 000 Денежные средства на конец периода 30 006 226 830 497 297 753 507 1 014 663 1 280 077 1 421 542 1 443 478 1 431 076 1 373 386 1 335 537 1 307 454 1 307 454

Как видно, бюджет движения денег уже не имеет «кассового разрыва», т. е. отрицательного сальдо денежного счета. Компания планирует сгенерировать достаточно большие деньги и финансовому директору необходимо решать, как их выгоднее инвестировать.
Шаг 13. Составление прогнозного баланса. Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия), и позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период.
В действительности, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс «должен сойтись», т. е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.
Если в процессе бюджетирования будет получен положительный результат (т. е. как в рассмотренном примере, компания будет генерировать достаточное количество денег), то решение о достижении требуемой эффективности работы компании в будущем году еще не может быть принято. Утверждение бюджета может произойти только после сравнения планируемых результатов с фактическими данными предшествующих периодов и с долгосрочными планами компании. Если результаты деятельности в бюджетном году не устраивают руководство, необходимо вернуться к этапу формирования операционных бюджетов и определить, какие данные необходимо изменить, чтобы улучшить ситуацию. При этом необходимо подходить к изменению планируемых исходных данных комплексно, определяя мероприятия, которые будут способствовать выполнению плана (например, увеличить планируемый объем продаж и предусмотреть затраты на новую рекламную кампанию в бюджете административных и сбытовых затрат). Это позволяет найти решение проблемы до ее возникновения, и как следствие, приводит к повышению эффективности работы компании.
После разработки базового варианта годового бюджета, необходимо провести анализ рисков. В результате этого определяется, что может помешать достижению запланированных результатов, и как снизить вероятность негативного развития ситуации. Механизм и наиболее распространенные методы анализа рисков будут освещены в последующих публикациях автора.

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Как правило, сводный бюджет предприятия составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Интервал планирования устанавливается бюджетным регламентом конкретной предприятия. Как правило, максимальная продолжительность интервала планирования в рамках бюджетного периода составляет один месяц, а в первом квартале – декаду и даже неделю.

Бюджетный процесс включает три последовательных этапа:

1. этап разработки проекта сводного бюджета;

2. утверждение проекта бюджета и включения его в структуру научно-обоснованного бизнес-плана организации;

3. анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений).

Бюджетный цикл включает период времени от начала 1-го этапа до завершения 3-го этапа.

Выделяют следующие основные требования к организации процесса бюджетирования:

1. формирование Положения о финансовой структуре;

2. разработка регламента - методического обеспечения бюджетного процесса;

3. организация бюджетного комитета;

4. разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;

5. выстраивание приоритетов в финансах;

6. установление жесткой финансовой дисциплины.

Бюджет продаж – это первый и самый важный шаг в составлении сводного бюджета, поскольку оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж составляется в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по месяцам или кварталам.

Производственный бюджет – это план производства продукции. В нем конкретизируется бюджет продаж, а также для каждого периода планирования (месяца, квартала) устанавливается количество готовой продукции, которое необходимо произвести.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и основных материалов требуется для производства готовой продукции и сколько сырья и основных материалов должно быть закуплено.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства (количество единиц продукции, подлежащих изготовлению), данных производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала, занятого непосредственно изготовлением продукции.

Бюджет общепроизводственных расходов отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда.

Бюджет производственных запасов составляется в денежном выражении и содержит нормативы по: запасам материалов, незавершенному производству, готовой продукции.

Бюджет коммерческих расходов. Коммерческие расходы – это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта. Часть этих затрат зависит от объема продаж, например, комиссионные.

Бюджет управленческих расходов в данном бюджете определяются все затраты предприятия, не связанные с производственной деятельностью.

Бюджет доходов и расходов – первый из документов основного бюджета, показывающий какой доход заработало предприятие за плановый период и какие затраты были понесены.

В инвестиционном бюджете происходит определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций.

Бюджет движения денежных средств это документ позволяет оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется предприятию.

Прогноз баланса является завершающим этапом в процессе составления бюджета предприятия. Этот документ показывает, как изменится балансовая стоимость предприятия в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности организации в течение планового периода.

Зачем необходимо бюджетирование.

Бюджетное планирование и контроль служит инструментом генерального директора по реализации стратегических планов компании на ближайший год и решает следующие задачи:

Планирование деятельности Компании и её подразделений на год на основе утвержденного стратегического плана;

Контроль соответствия производимых хозяйственных операций установленным целевым значениям ключевых показателей деятельности (КПД), нормативам, а также параметрам утвержденного годового плана и анализ возникающих отклонений;

Установление четких полномочий и обязанностей руководителей подразделений по расходованию ресурсов в рамках установленных планов мероприятий и бюджетов;

Организация ежедневной работы по исполнению годового плана (управление договорами, управление платежами и кассовыми разрывами и пр.) на основе утвержденного бюджета;

контроль над исполнением утвержденного бюджета.

Эффективно работающие системы бюджетирования

Кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы - руководства на стратегическое планирование,

Делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по опыту автора, до 30%) повышает эффективность этих мероприятий.

Когда бюджетирование не работает или вредит компании

Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если компания характеризуется следующими особенностями:

1. Все стратегические и оперативные решения по факту принимает первое лицо компании, как правило, из числа собственников, отсутствует делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, а бюджетирование будет лишь мешать, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на ненужную «писанину». Указанная особенность касается, прежде всего, небольших по размерам компаний, но встречается и в крупных (свыше 500 млн. долларов годового оборота).

2. Генеральный директор компании не инициирует и не участвует в процедурах бюджетирования, инициатива бюджетирования навязывается подразделениям со стороны финансово-экономических служб. Как правило, в таких компаниях наюлюдается замещение бюджетного планирования и контроля как инструмента генерального директора финансовым прогнозированием будущих показателей деятельности как инструмента финансового директора.

3. В компании отсутствуют формализованные цели, оцифрованные в целевые значения ключевых показателей деятельности и доведенные до менеджмента верхних уровней управления. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху-вниз», «бюджетирование снизу-вверх» и прочие теоретические щаблоны бюджетирования. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.

4. В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение установленных целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников на достижение показателей и соблюдение лимитов расходования ресурсов.

Этапы формирования годового бюджета компании

1. Определение общих целей и задач компании

2. Формирование целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений

3. Формулирование и утверждение предположений

4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений - центров ответственности и подразделений - функциональных центров

5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании

6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на бюджетном комитете и согласование изменений

7. Утверждение бюджета и доведение до исполнителей

Этап 1. Определение общих целей и задач компании

Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании на год. (рисунок 1)

Рисунок 1. Связь через КПД стратегического и бюджетного планирования

При использовании такого подхода бюджет компании утверждается только в том случае, когда в нём достигаются целевые значения на год из стратегического плана компании. При недостижении целевых значений в бюджете на предстоящий год меняется стратегический план.

Таблица 1. Пример макроплана компании (отрасль - специализированный ритейл)

Ключевые показатели деятельности	Итого 20хх год
Экономика и финансы
Объем продаж всего по группе компаний , руб., в т.ч.	4 605 696 988
Объем продаж по направлению 1	2 995 578 933
Объем продаж по направлению 2	1 020 316 272

ВП1 (маржа) всего по группе компаний , руб., в т.ч.	1 927 493 568
	1 455 210 627
	310 425 837

Текущие затраты без амортизации всего по группе компаний , руб., в т.ч.	759 159 092
Текущие затраты без амортизации по направлению 1	631 070 549
EBITDA по группе компаний , руб.	1 168 334 476
NPAT по группе компаний , руб.	1 001 660 373
Инвестиции в оборотный капитал по группе компаний	406 409 323
Инвестиции в долгосрочные активы по группе компаний	827 840 526
WACC, %
Нормативный IRR по инвестиционным проектам, %

Клиенты и рынок
Количество активных клиентов из рейтинга ХХХ
Количество активных магазинов формата 1 на конец периода
Кол ичество активных магазинов формата 2 на конец периода

Персонал
Коэффициент индексации заработной платы
Наличие нового директора департамента Х

Бизнес-процессы
Количество упаковок под собственными брендами на конец периода, SKU
Внедренная информационная система
Внедренная юридическая структура
Количество собственных частных марок
Доля продаж товара под собственными частными марками
Внедренная система Интернет-продаж

За достижение показателей макроплана перед собственниками (Советом Директоров) отвечает Генеральный директор компании. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета бонуса генерального директора.

Этап 2. Формирование целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений

На основании утвержденных целевых значений макроплана генеральный директор приказами доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений.

Формирование годового бюджета Компании производится в рамках Финансовой структуры - совокупности функциональных центров (ФЦ, в некоторых компаниях их называют аналитическими центрами - АЦ) и центров ответственности (ЦО) и системы распределения полномочий и ответственности между ними по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета.

Функциональные центры создаются для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) статьями сводного бюджета Компании.

Центры ответственности непосредственно осуществляют закрепленные за ними хозяйственные операции в соответствии с утвержденными планами. В рамках годового планирования ЦО формируют планы бюджета и исполняют их в рамках установленных Функциональными центрами целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов.

В таблице 2 показан пример использования сквозной системы ключевых показателей деятельности крупной российской компанией (отрасль - машиностроение).

Уровень групп показателей	Группы показателей
Показатели эффективности бизнеса в целом (макроплан)	1. Финансовое состояние и результаты деятельности 2. Удовлетворенность Клиентов 3. Инновации и обучение
Показатели эффективности подразделений -функциональных центров	4. Закупки 10. Маркетинг 5. Хранение и перемещение 11. Качество 6. Производство 12. Персонал 7. Продажи 13. Экономика и финансы 8. Послепродажное обслуживание 14. Информационные технологии 9. НИОКР
Показатели эффективности деятельности подразделений - центров ответственности	15. Объем производства продукции 16. Качество 17. Эффективность использования ресурсов 18. Затраты на производство 19. Продажи 20. Персонал 21. Прибыль. Рентабельность 22. Эффективность управления запасами 23. Внеоборотные активы и инвестиции

Верхний уровень показателей - сфера ответственности генерального директора. Данные показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень - сфера ответственности руководителей функциональных центров, целевые значения доводятся на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень - показатели деятельности центров ответственности.

Таблица 3. Пример целевых показателей деятельности для производственного подразделения (отрасль - химическая промышленность)

вес	Ключевые показатели деятельности центра ответственности	План на год
	KPI #1Объем производства, тонн	1000
	KPI #2 Выход 1 сорта, %	93
	KPI #3 Эффективность использования оборудования, %	95
	KPI #4 Выполнение мероприятий SMART -плана, %	100

Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование - система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета.

Нормативы разрабатываются функциональными центрами для решения следующих задач:

Повышение прозрачности расчета значений КПД и потребностей в ресурсах ЦО;

Создание формального механизма перераспределения ресурсов между ЦО;

Оценка обоснованности уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий ЦО.

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, до начала его разработки формируются внешние параметры среды - предположения..

Предположения включают в себя:

Прогноз динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
Прогноз индекса цен на стратегически важные ресурсы;
Прогноз ставок налогов;
Прогноз ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования,
Базовая ставка дисконтирования будущих финансовых потоков Компании;
Прочие параметры

Таблица 4. Пример предположений о параметрах внешней среды (отрасль - специализированный ритейл)

Наименование внешнего параметра	Единица измерения	Значение
1. Инфляция в рублях в среднем по стране





7. Среднегодовой курс доллара США
8. Ставка рефинансирования
9. Изменение НДС	% к 20хх году

Формирование внешних параметров зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний их значений, при превышении которых запускается процедура чрезвычайной корректировки бюджета.

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений - центров ответственности и подразделений - функциональных центров

На основании приказов о начале разработки годового бюджета компании, о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на планируемый год, о параметрах внешней среды центры ответственности в составе рабочих групп готовят комплексные годовые планы мероприятий, в которых указывают:

Наименование мероприятия,
Политика функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие,
Ответственный за реализацию сотрудник,
Сроки реализации,
Потребность в ресурсах на осуществление мероприятия,
Планируемые результаты и показатели эффективности данных мероприятий.

На основе планов мероприятий ФЦ и ЦО формируют показатели годового бюджета.

Годовой бюджет представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, формализующих в денежных и натуральных величинах планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации. Все бюджеты группируются в зависимости от того, к какому виду деятельности (операционной, инвестиционной или финансовой) они относятся:

Операционные бюджеты включают показатели деятельности подразделений компании, связанные с выполнением текущих производственно-коммерческих функций.

Инвестиционные бюджеты включают показатели деятельности, связанной с приобретением и выбытием долгосрочных активов и других инвестиций.

Технология составления бюджета предприятия

Савчук Владимир Павлович

Технология составления бюджета предприятия демонстрируется с помощью очень простого примера, который описывает соотношения между отдельными показателями внутри бюджетных таблиц и соотношение итоговых показателей отдельных бюджетных таблиц как единого целого бюджета. В качестве упрощающих факторов принята следующая система допущений:

бюджетные таблицы составляются на основе деления года на кварталы,

предприятие производит и продает один вид продукта,

предприятие не является плательщиком налога на добавленную стоимость,

все непрямые налоги, которые включаются в валовые издержки, автоматически учитываются в составе тех базовых показателей, исходя из которых они определяются (например, заработная плата планируется вместе с начислениями),

налог на прибыль рассчитывается по упрощенной схеме – прибыль оценивается по итогам работы компании за год, а затем равномерно делится на четыре части.

Отметим, что такие упрощения не носят принципиальный характер, а служат исключительно целям обеспечения простоты и наглядности технологии бюджетирования.

Итак, пусть на предприятии начата подготовка краткосрочного финансового плана на следующий плановый год. В соответствии со сложившейся традицией финансовый менеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив из отдела маркетинга данные о прогнозных объемах сбыта.

Совокупность собранной информации представлена ниже. Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются финансовым менеджером предприятия.

В качестве первого блока исходных данных используется прогноз объемов продаж и цен:

Прогноз сбыта и цен	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4
Ожидаемый объем
Ожидаемая цена единицы продукции (грн.)

Доля оплаты деньгами в данном квартале составляет 70% от объема выручки, оставшиеся 30% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый остаток запасов готовой продукции на конец планового периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы готовой продукции на конец года планируются в объеме 3,000 единиц продукции. Требуемый объем материала на единицу продукции составляет 5 кг, причем цена одного килограммы сырья оценивается на уровне 60 коп. Остаток сырья на конец каждого квартала планируется в объеме 10% от потребности будущего периода. Оценка необходимого запаса материала на конец года составляет 7,500 кг. Оплата поставщику за сырье производится на следующих условиях: доля оплаты за материалы, приобретенные в конкретном квартале, составляет 50% от стоимости приобретенного сырья. На оставшиеся 50% сырья поставщик предоставляет отсрочку платежа, которая должна быть погашена в следующем квартале. Оплата прямого труда производится на следующих условиях: затраты труда основного персонала на единицу продукции составляют 0.8 часа. Стоимость одного часа вместе с начислениями составляет 7.50 грн.

Накладные издержки представлены переменной и постоянной частями в отдельности. Планирование переменных издержек производится исходя из норматива 2 грн. на 1 час работы основного персонала. Постоянные накладные издержки оценены на уровне 60,600 грн. за квартал, причем из них на амортизацию приходится 15,000 грн.

Величина затрат на реализацию и управление также планируется в виде двух частей – переменной и постоянной. Норматив переменной части составляет 1.80 грн. на единицу проданного товара. Планируемые объемы постоянных административных и управленческих затрат приведены ниже:

	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4

Зарплата управляющих
Страховка
Налог на недвижимость

Предприятие планирует закупку оборудования на сумму 30,000 грн. в первом квартале и 20,000 грн. – во втором квартале.

Планируемая к выплате сумма дивидендов составляет 40,000 в год, равномерно распределенные по кварталам. Предприятие имеет возможность брать банковскую ссуду под 10% годовых. Причем выплата процентов производится одновременно с частичным погашением основной суммы долга при начислении процента только на погашаемую часть ссуды.

Дополнительно примем, что ставка налога на прибыль составляет 30%.

Состояние активов и пассивов предприятия на начало планового периода представлено в виде баланса (см. табл. 19).

Табл. 19. Начальный баланс предприятия


Оборотные активы:
Денежные средства
Счета дебиторов
Запасы сырья
Запасы готовой продукции
Всего оборотные активы
Основные средства

Сооружения и оборудование
Накопленная амортизация

Итого активы

Обязательства:
Текущие обязательства
Счета к оплате
Акционерный капитал:

Нераспределенная прибыль
Всего акционерный капитал
Итого обязательства и капитал
Проверка баланса

На основании приведенных данных необходимо построить систему бюджетов предприятия. Рассчитываемая система бюджетов включает:

1. Бюджет продаж.

2. План производства продукции (компания производит единственный продукт).

3. Бюджет затрат на основные материалы.

4. Бюджет затрат на оплату труда основного персонала.

5. Бюджет накладных затрат.

6. Бюджет себестоимости

7. Бюджет административных и маркетинговых затрат.

8. Плановый отчет о прибыли.

9. Бюджет денежных средств.

10. Плановый баланс.

Бюджет продаж с графиком получения денег от потребителя. Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на готовую продукцию и коэффициентов инкассации. Для рассматриваемого примера бюджет продаж представлен в табл. 20.

Табл. 20. Бюджет продаж предприятия и график поступления денег (грн.)

	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4
Ожидаемый объем (шт.)
Ожидаемая цена единицы продукции
Выручка за реализованную продукцию

График поступления денежных средств
Счета дебиторов на начало года
Приток денег от продаж 1 кв.
Приток денег от продаж 2 кв.
Приток денег от продаж 3 кв.
Приток денег от продаж 4 кв.
Итого поступление денег

Первые две строки табл. 20 просто переписываются из исходных данных. Строка выручка получается перемножением объема реализации на цену. При составлении графика поступления денег учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.

В первом периоде предприятие планирует получить деньги по счетам дебиторов в размере 90,000 грн. Это значение берется из начального баланса предприятия. Дополнительно, в первом периоде предприятие получает деньгами 70% выручки первого периода в объеме 200,000 грн., что составляет 140,000 грн. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 230,000 грн. Во втором периоде предприятие ожидает получить 30% от выручки первого квартала и 70% процентов от выручки второго периода. В сумме это составляет 480,000 грн. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в плановом году 30% выручки четвертого квартала, что составляет 120,000 грн. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года.

План производства продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. План производства помещен в табл. 21. Рассмотрим план производства на первый период. Предприятие планирует продать 10,000 единиц продукции. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого периода в объеме 20% от объема реализации второго периода (см. исходные данные), что составляет 6,000 штук. Таким образом, требуемый объем продукции составляет 16,000 штук. Но на начало первого периода на складе имеется 2,000 единиц готовой продукции. Следовательно, объем производства первого периода должен составить 16,000 – 2,000 = 14,000 изделий.

Табл. 21. План производства продукции

	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4
Ожидаемый объем продаж (шт.)
Запасы на конец квартала (шт.)
Требуемый объем продукции (шт.)
Минус запасы на начало периода (шт.)

Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели производственного плана. Необходимо лишь подчеркнуть, что планируемые запасы на конец первого периода являются планируемыми запасами начала второго периода. Что касается суммы запасов на конец последнего периода (они же на конец года), то это число прогнозируется индивидуальным образом и обосновывается при составлении блока исходных данных всего процесса бюджетирования.

Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат состоит из двух частей: расчета объемов потребного для производства сырья (план приобретения сырья) и графика оплаты этих покупок. Данный бюджет представлен в табл. 22.

Табл. 22. Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат

	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4
Объем производства продукции (шт.)
Требуемый объем сырья на ед. прод. (кг)
Требуемый объем сырья за период (кг)
Запасы сырья на конец периода (кг)
Общая потребность в материалах (кг)
Запасы сырья на начало периода (кг)

Закупки материалов (кг)
Стоимость закупок материалов (грн.)
График денежных выплат
Счета кредиторов на начало года (грн.)
Оплата за материалы 1 квартала (грн.)
Оплата за материалы 2 квартала (грн.)
Оплата за материалы 3 квартала (грн.)
Оплата за материалы 4 квартала (грн.)
Платежи всего (грн.)

Данный бюджет базируется на производственном плане, а не на плане продаж. Используя норматив потребления сырья на единицу продукции (5 кг.), оценивается планируемый объем сырья для производства продукции данного периода. Для обеспечения бесперебойной поставки сырья в производство, финансовый менеджер планирует запас сырья на конец периода в размере 10% от потребности в сырье следующего периода. Для первого квартала это значение составляет 160,000х10%=16,000. Зная потребный объем сырья для выполнения плана первого квартала 70,000 кг., оцениваем общий потребный объем сырья: 70,000 + 16,000 = 86,000 кг. Но на начало первого квартала на складе имеется 7,000 кг. сырья. Следовательно, закупить следует 86,000 – 7,000 = 79,000 кг. сырья. Поскольку 1 кг. сырья стоит 60 коп., общая сумма затрат, связанная с приобретением сырья составляет 47,400 грн. Аналогичным образом рассчитываются плановые издержки на сырье для всех остальных периодов. Заметим только, что планируемый объем запасов сырья на конец последнего периода оценивается индивидуально, а не в составе общей процедуры. В нашем случае – это 7,500 кг., приведенные в составе блока исходных данных.

Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В первом квартале предприятие планирует погасить кредиторскую задолженность, имевшую место на начало года (см. начальный баланс), которая составляет 25,800 грн. В соответствии с договоренностью с поставщиком сырья (см. блок исходных данных) предприятие должно оплатить за поставки сырья первого квартала 50% стоимости закупок, что составляет 23,700 грн. В итоге, в первом квартале планируется заплатить 49,500 грн. Во втором квартале предприятие планирует погасить задолженность по закупке сырья в первом квартале и уплатить 50% стоимости сырья, приобретенного во втором квартале и т.д. При планировании четвертого квартала мы предполагаем кредиторскую задолженность на конец года в объеме 50% от стоимости сырья, планируемого к закупке в четвертом квартале. Эта сумма составляет 27,900 грн. и помещается в итоговом балансе предприятия в статье кредиторская задолженность.

Бюджет затрат на оплату труда основного персонала составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты. Как бы сложна ни была система оплаты, ее плановый расчет всегда можно формализовать в виде соответствующих таблиц. В настоящем примере используется простейшая сдельно-повременная система оплаты. В соответствии с этой системой имеется норматив затрат прямого труда на единицу готовой продукции, который составляет 0.8 часа. Один час затрат прямого труда оплачивается исходя из норматива 7.5 грн. за час. В итоге, планируется бюджет времени и денежных затрат на оплату прямого труда, который представлен в табл. 23.

В том случае, когда бюджетирование проводится на более детальном временном базисе, например, каждый месяц, суммы денег, которые учтены как издержки (начислены) и суммы денег, которые будут уплачены, не обязательно совпадают. В частности, если оплата труда производится, например, 10 числа каждого месяца, то сумма заработной платы, которая начисляется в феврале, будет запланирована к выплате в марте.

Табл. 23. Бюджет затрат прямого труда

	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4
Объем производства продукции (шт.)
Затраты труда основного персонала (час)
Итого затраты труда персонала (час)
Стоимость одного часа (грн./час)
Оплата основного персонала (грн.)

Бюджет производственных накладных затрат составляется с использованием агрегированных финансовых показателей. Дело в том, что состав накладных издержек зачастую велик, и производить планирование накладных издержек по элементам затрат есть неоправданно большой аналитический труд. Поэтому все накладные издержки предварительно делятся на переменные и постоянные, и планирование переменных накладных издержек осуществляется в соответствии с плановым значением соответствующего базового показателя. В рассматриваемом примере в качестве базового показателя использован объем затрат прямого труда. В процессе предварительного анализа установлен норматив затрат прямого труда - 2 грн. на 1 час работы основного персонала. Это предопределяет состав показателей в таблице бюджета накладных затрат, представленных в табл. 24.

Табл. 24 Бюджет производственных накладных издержек (грн.)

	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4
Затраты труда основного персонала (час)
Норматив переменных накладных затрат
Переменные накладные затраты
Постоянные накладные затраты
Итого накладных затрат
Амортизация
Оплата накладных затрат

Исходя из планируемого объема затрат прямого труда и норматива переменных накладных затрат планируются суммарные переменные накладные издержки. Так, в первом квартале при плане прямого труда 11,200 часов при нормативе 2 грн./час сумма переменных накладных затрат составит 22,400 грн. Постоянные издержки в соответствии с исходными данными составляют 60,600 грн. в месяц. Таким образом, сумма накладных издержек в первом квартале составит по плану 83,000 тыс. грн. Планируя денежную оплату за накладные издержки, из общей суммы накладных издержек следует вычесть величину амортизационных отчислений, которые не являются денежным видом издержек, т.е. за амортизацию предприятие никому не платит.

Оценка себестоимости продукции необходима для составления отчета о прибыли и оценки величины запасов готовой продукции на складе на конец планового периода. Себестоимость складывается из трех компонент: прямые материалы, прямой труд и производственные накладные издержки. Расчет себестоимости для рассматриваемого примера продемонстрирован в табл. 25.

Табл. 25. Расчет себестоимости единицы продукции

	Количество
Затраты на единицу продукции:
основные материалы (кг)
затраты прямого труда
накладные затраты
Себестоимость единицы продукции

Первые две компоненты себестоимости определяются с помощью прямого расчета. В частности, если на единицу продукции приходится 5 кг. сырья по цене 60 коп. за один килограмм, то компонента прямых материалов в себестоимости единицы продукции составляет 3 грн. Для оценки величины накладных издержек в себестоимости единицы продукции следует сначала “привязаться” к какому-либо базовому показателю, а затем рассчитать эту компоненту себестоимости. Поскольку переменные накладные издержки нормировались с помощью затрат прямого труда, суммарные накладные издержки также будем “привязывать” к затратам прямого труда. Необходимо оценить полные, а не только переменные, накладные издержки. Для этого сопоставим общую сумму накладных издержек за год (она была рассчитана в табл. 2 и составляет 404,000 грн.) с общей суммой трудозатрат (80,800, как это следует из табл. 23). Нетрудно установить, что на один час прямого труда приходится 404,000/80,800 = 5 грн. накладных затрат. А поскольку на единицу продукции тратится 0.8 часа, стоимость накладных затрат в единице продукции составляет 5х0.8=4.0 грн., что и отмечено в табл. 25.

Суммарное значение себестоимости единицы продукции составило по расчету 13 грн. Теперь несложно оценить величину запасов готовой продукции в конечном балансе предприятия. Поскольку финансовый менеджер запланировал 3,000 остатков готовой продукции на конец года, в балансе предприятия на конец года в статье товарно-материальные запасы готовой продукции будет запланировано 39,000 грн.

Бюджет административных и маркетинговых затрат. Данный бюджет составляется с помощью такого же подхода, что и бюджет производственных накладных издержек. Все издержки разделяются на переменные и постоянные. Для планирования переменных издержек в качестве базового показателя используется объем проданных товаров, а не затраты прямого труда, как это было ранее. Норматив переменных затрат составляет 1.80 грн. на единицу проданных товаров. Постоянные накладные затраты переносятся в бюджет буквально так, как они представлены в исходных данных. Окончательный вид бюджета содержится в табл. 26.

Табл. 26. Бюджет административных и маркетинговых издержек

	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4
Ожидаемый объем продаж (шт.)
Переменные на единицу продукции (грн.)
Планируемые переменные затраты (грн.)
Планируемые постоянные затраты

Зарплата управляющих (грн.)
Страховка (грн.)
Налог на недвижимость (грн.)
Итого постоянных затрат (грн.)
Всего планируемые затраты (грн.)

В методическом смысле данный бюджет не вызывает проблем. Сложнее всего обосновать конкретные суммы затрат на рекламу, зарплату менеджмента и т.п. Здесь возможны противоречия, так как обычно каждое функциональное подразделение старается обосновать максимум средств в бюджете. В то же время, бюджет всего может “не выдержать”, говорят “бюджет не резиновый”. Методическая проблема состоит в том, как оценить результат бюджета для различных вариантов объемов финансирования всех функциональных подразделений предприятия. Здесь на помощь приходит сценарный анализ, который, исповедуя по существу идеологию гибкого планирования, рассматривает возможные варианты бюджета для различных составляющих финансирования. Из всех вариантов выбирается тот, который наиболее приемлем исходя из стратегии руководства предприятия.

Плановый отчет о прибыли. Ранее отмечались два базиса планирования предприятия: ресурсный базис и денежный базис. В рамках ресурсного базиса происходит планирование прибыли предприятия, наличие которой является необходимым условием способности предприятия генерировать деньги. Отчет о прибыли вставлен в общую систему именно для целей проверки этого необходимого условия. Помимо этого, в отчете о прибыли оценивается величина налога на прибыль, которая затем используется в составе отчета о движении денег. Отчет о прибыли для рассматриваемого примера помещен в табл. 27.

В этом отчете выручка от реализации получается путем умножения общего объема продаж за год (100,000 единиц продукции) на цену единицы продукции. Себестоимость реализованной продукции определяется путем умножения рассчитанной в табл. 25 себестоимости единицы продукции на суммарный объем проданной продукции. Общие и маркетинговые затраты были рассчитаны в табл. 26.

Табл. 27. Плановый отчет о прибыли (без дополнительного финансирования)



Валовая прибыль
Общие и маркетинговые затраты

Проценты за кредит
Прибыль до выплаты налогов
Налог на прибыль
Чистая прибыль

В данном отчете о прибыли величина процентов за кредит принята равной нулю. Это справедливо, так как в процессе предшествующего бюджетирования вопросы кредитования предприятия не рассматривались. Потребность в дополнительном финансировании должна обнаружиться при составлении отчета о денежных средствах. В этом смысле вариант планового отчета о прибыли, помещенный в табл. 27, следует считать предварительным, так как в процессе бюджетирования денег, возможно, обнаружится потребность взять банковскую ссуду, и тогда величина чистой прибыли уменьшится.

Бюджет денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собираются вместе итоговые числовые финансовые показатели каждого частного бюджета. Бюджет денежных средств отражает все “хорошие и плохие новости” предприятия. Хорошие новости – это поступления денег, плохие – уплаты денег. Итог есть денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В табл. 28 приведен бюджет денежных средств для рассматриваемого примера. Читателю предоставляется возможность проследить и проверить, как данные каждого отдельного бюджета попадают в итоговый бюджет денежных средств.

Отметим ряд особенностей данного бюджета. Это, во-первых, упрощенный характер схемы уплаты налога на прибыль, принятый в данном примере. Величина налога на прибыль, определенная в рамках планового отчета о прибыли, делятся на четыре равные части, каждая часть учитывается в бюджете денежных средств каждого квартала. Усложнить эту схему и сделать ее адекватной реальному состоянию дел не представляется сложным. Этот вопрос рассматривается в рамках анализа деловой ситуации. Во-вторых, заявленный в общей процедуре бюджетирования инвестиционный бюджет, представлен в табл. 28 одной строкой затрат на покупку оборудования.

28. Бюджет денежных средств (без дополнительного финансирования)

	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4


Поступление денежных средств
от потребителей


Расходование денежных средств
на основные материалы
на оплату труда основного персонала

затраты на сбыт и управление
налог на прибыль
покупка оборудования
дивиденды
Всего денежных выплат

Избыток (дефицит) денег

Как видно из анализа данных табл. 28, полученный бюджет является дефицитным. Таким образом, необходимо предусмотреть дополнительные источники финансирования, которые в рамках рассматриваемого примера сводятся к банковскому кредитованию. Технологически, в таблицу бюджета вводится дополнительный блок – “финансирование”, в котором финансовый менеджер должен предусмотреть получение кредита и его возврат, а также выплату банку процентного вознаграждения. В табл. 29 приведен бюджет денежных средств, предусматривающий дополнительное финансирование.

Работа финансового менеджера по обоснованию суммы кредитования предусматривает подбор данных в блоке “финансирование” так, чтобы реализовать принцип разумного избытка денежных средств, т.е. планировать денежный счет на некотором допустимом уровне, который в рамках рассматриваемого примера не должен быть ниже 30,000 грн. Особенностью этой работы является необходимость обеспечить согласование данных бюджета денежных средств с плановым отчетом о прибыли. Эта необходимость связана с тем, что сумма процентных платежей оценивается в бюджете денежных средств и подставляется в отчет о прибыли. В то же время, сумма налоговых платежей оценивается в отчете о прибыли и подставляется в бюджет денежных средств. Такой подбор “вручную” сделать затруднительно, и следует воспользоваться заранее разработанным программным средством.

В табл. 29 и 30 приведены согласованные плановый отчет о прибыли и бюджет денежных средств, как результат работы финансового менеджера по подбору бюджетных показателей.

Табл. 29. Плановый отчет о прибыли (окончательный вариант)

Выручка от реализации продукции
Себестоимость реализованной продукции
Валовая прибыль
Общие и маркетинговые затраты
Прибыль до процентов и налога на прибыль
Проценты за кредит
Прибыль до выплаты налогов
Налог на прибыль
Чистая прибыль

30. Бюджет денежных средств (окончательный вариант)

	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4
Денежные средства на начало периода

Поступление денежных средств
от потребителей
Денежные средства в распоряжении

Расходование денежных средств
на основные материалы
на оплату труда основного персонала
производственные накладные затраты
затраты на сбыт и управление
налог на прибыль
покупка оборудования
дивиденды
Всего денежных выплат
Избыток (дефицит) денег

Финансирование:
Получение ссуды
Погашение ссуды
Выплата процентов
Итого, денежный поток

Денежные средства на конец периода

Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия. Он представляет собой описания состояния активов и пассивов компании на конец планового периода. Табл. 31 иллюстрирует плановый баланс предприятия.

Табл. 31. Баланс предприятия на начало и конец планового периода


Оборотные активы:
Денежные средства
Счета дебиторов
Запасы сырья
Запасы готовой продукции
Всего оборотные активы
Основные средства

Сооружения и оборудование
Накопленная амортизация
Сооружения и оборудования нетто
Итого активы

Обязательства:
Текущие обязательства
Счета к оплате
Банковский кредит
Акционерный капитал:
Обыкновенные акции, без номинала
Нераспределенная прибыль
Всего акционерный капитал
Итого обязательства и капитал

Проверка баланса

Опишем формирование каждой статьи баланса. Статья денежные средства берется в виде итогового значения бюджета денежных средств. Дебиторская задолженность определяется как 30% выручки четвертого квартала, на которую предприятие планирует предоставить отсрочку платежа. Запасы сырья определяются как величина остатков сырья из табл. 22 в размере 7,500 кг. по цене сырья 0.60 грн, что составляет 4,500 грн. Запасы готовой продукции определяются как произведение остатков готовой продукции на конец года (см. табл. 21) на себестоимость готовой продукции: 3,000х13=39,000 грн. Статья “сооружения и оборудование” рассчитывается путем прибавления к начальному значению этой статьи суммы закупок оборудования. Амортизация в соответствии с исходными данными составляет 15,000 в квартал, т.е. 60,000 в год. Это значение следует добавить к накопленной амортизации на начало периода.

Величина кредиторской задолженности получается в виде 50% от стоимости закупок четвертого квартала, которая рассчитана в бюджете 22. Наконец, сумма нераспределенной прибыли на конец года получается с помощью следующей формулы:

Нераспределенная прибыль на начало года + Чистая прибыль за год – Выплаченные дивиденды.

Отметим, что сумма активов и пассивов баланса совпадает, что является подтверждением правильности составления бюджета. Для специалиста, который составляет бюджет первый раз, и этот бюджет оказывается достаточно сложным (несколько видов продукции, сложная структура затрат), факт совпадения сумма активов и пассивов выглядит как “финансовое чудо”, хотя это чудо является результатом использования системы двойной записи, принятой в бухгалтерии.

Отметим также тот факт, что в рассматриваемом случае предприятие планирует закончить год без финансовых долгов. Это условие вовсе не является обязательным. Предприятие может закончить год с частично не погашенным банковским кредитом, и тогда в статье баланса “банковский кредит” появится некоторое значение, которое “не разбалансирует” баланс.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.cfin.ru/